Вчера пришли ответы «на контрольную» — «Если бы я был ректором ЧелГУ». Смотри здесь: http://vk.com/stan_
кто не успел — не опоздал! пишите короткие идеи прямо ВК или ФБ, все важно и значимо. Когда еще будет повод конструктивно об университете поговорить? Проблемы у вузов общие — буду рада идеям, мнениям, критике от всех неравнодушных.
Анонимные вопросы можно слать сюда: http://ask.fm/
Почта: mzagidullina2013@mail.ru
Официальные встречи впереди, но ряд мыслей набрасываю заранее.
Обо мне:
Я поступила в наш вуз в 1982 году, была комсоргом, училась на «отлично», а получив диплом, работала в средней школе учительницей русского языка и литературы, написала кандидатскую диссертацию и после защиты пришла на работу в университет уже кандидатом наук (старшим преподавателем кафедры Александра Ивановича Лазарева).
Много работала со студентами, с преподавателями, с выпускниками – жизнь у нас на филологическом факультете была бурной и интересной, множество проектов, встреч, поездок, театры, галереи, концерты, дебаты – филология тогда переживала яркие времена перехода к новым оценкам и методам, все это было важно и горячо обсуждалось.
С 2003 по 2012 год возглавляла кафедру теории массовых коммуникаций на факультете журналистики. Кафедра мне досталась почти в «нулевом» состоянии – только-только сформированная. В первый год я вела 9 разных дисциплин (потому что вести было некому) – это было время интенсивного освоения новой для меня сферы коммуникации и журналистики. Сразу пришлось вести 16 дипломников, а сама система защит была неотработанной, у меня было ощущение, что я на луне пытаюсь что-то строить. Но уже к 2005 году удалось и штат укомплектовать, и работу наладить, и творческую атмосферу создать.
Цель «сделать университет соответствующим таким-то показателям» – на самом деле не цель, а следствие. Настоящая цель – счастливые, довольные своим трудом люди. Это мое профессиональное убеждение.
Почти десять лет в Ученом совете – это более 100 заседаний, работа в комиссиях Ученого совета, подготовка вопросов и решений по ним, изучение внутренней системы нашего вуза. Управление Институтом гуманитарного образования помогло мне понять финансовую составляющую вуза. Я вижу много возможностей в перераспределении финансовых потоков и пересмотре системы отчислений «центру». Если с деньгами туго – все должны видеть, почему. И решать открыто, внятно, справедливо. Никаких преференций у администрации. Я за абсолютно прозрачный бюджет. Пришел момент, когда мы все вместе сможем создать систему коллегиального управления финансами. У нас огромный потенциал и серьезный резерв. Не может зарплата ректора быть в десятки раз больше зарплаты рядового профессора (и в «двадцатки» раз больше зарплаты рядового преподавателя). И это тоже должно быть коллективным решением.
Никакого перекраивания штатов. Вуз и так трясет последнее время от сокращений, увольнений и бессмысленных интриг. Весной 2013 года я внесла предложение на Ученом совете установить «кадровый мораторий» на все время подготовки к аккредитации, это предложение не было поддержано. На самом деле, такой мораторий должен быть постоянным – человек может уйти по собственному желанию, конечно, но нельзя «уходить людей» так, как это происходит у нас. Университет – место открытых и ясных решений, где стабильность важнее всего. Работать хорошо может любой человек, была бы мотивация и чувство удовольствия от своего труда.
Хозяйственная система: здесь у нас «слабые места» и мощные ограничения. Надо ставить эти вопросы немедленно, решать дружно, брать все строительно-ремонтные работы под контроль, хватит расплывчатости и недоговоренностей – раз решили сделать, значит, сделали.
Это же касается и бумагооборота – мы не можем больше так безрассудно тратить силы людей на собирание подписей и хождения по кабинетам, у нас есть всё для современной оптимизации ежедневной рутины.
Межвластье. Что сделать сейчас, чтобы минимизировать риски смены руководителя:
– нынешнему ректору провести встречи с кандидатами, объяснить свое видение перспектив университета, рассказать о тех сложностях, с какими он планировал бы справляться в первую очередь, сделать это публично и открыто;
– Ученому совету принять ряд решений, регламентирующих управленческие шаги нового руководителя (коллегиальность), особенно в сфере кадровой политики (возвращаюсь к теме кадрового моратория);
– превратить информационную атаку на ЧелГУ в сильный аргумент – сделать открытыми для СМИ встречи кандидатов на место ректора с коллективом вуза;
– включить кандидатов в состав ректората на все время предвыборной агитации для предоставления им возможности четко понять нынешнюю ситуацию и быть преемниками ключевых решений.
Ваши вопросы, комментарии, советы –
mzagidullina2013@mail.ru
…ждет перемен. Но важно понимать, что университет наш, ЧелГУ, не в космосе и не в изоляции, а среди тысяч других университетов. И болезни у них у всех общие.
Была в средние века простая задача — создание островов духовной и ментальной независимости в Европе. В университете человек жил в условиях академической автономии и свободного мышления.
Что происходит сейчас? Университет перестал выполнять эти задачи и все стремительнее стал сближаться с «вузом» вообще — любым учебным заведением, где можно получить высшее образование. Разница в том, что всякий отраслевой институт — это именно «заведение», а точнее — фабрика, конвейер, с которого сходят «кадры», приспособленные для выполнения ряда функций. Когда конвейер работает качественно, то и кадры хороши — это молодежь, наученная труду в конкретных предлагаемых сегодняшним днем условиях.
Но конвейер не может создать условия для критического мышления. Только навыки. Только знания, востребованные на производстве, притом очень конкретном. Европа пошла по этому пути — и университеты впали в кризисное состояние. Фабрика кадров — не университет. Нет смысла называть их так. Мы «подцепили» болонскую систему, когда самой Европе стало ясно, что нужны перемены. При всей позитивности болонских задач исполнение их поставило под угрозу сам «жанр» университета.