Выборы ректора

Можно ли унизить зарплатой

Можно. Особенно в сравнении с отчетами о «средней температуре по больнице». Преподаватель ведет под 900 часов в год «горловой» нагрузки, получает 10 тысяч в месяц и команду «обеспечить набор». Интересно, каков энтузиазм?

Повсеместное российское решение проблемы за счет сокращения штата либо «скрытого» увеличения нагрузки ничего не дает, зато делает ситуацию абсурдной.

Выход: полный рабочий день?

Тогда потребуется аттестовать рабочие места преподавателей, обязательно ввести аттестационные показатели труда, за которыми стоит реальный вклад преподавателя в развитие вуза, и, конечно, значительно увеличить зарплату. О подступах к дифференциации оплаты труда с позиций министерства здесь:

Г.В. Андрущак о зарплатах в вузах

Главное – никакого «крепостного права»!

Многое заявленное на уровне министерства пока контуры документов не приобрело. Но – во всяком случае – есть понимание необходимости перемен, и конкретные варианты предлагаются. Насчет полного дня – тоже должен быть выбор. В реплике ректора МГУ в конце ролика заметен скептицизм: зачем я буду повышать зарплату профессору, если он подрабатывает в 10 местах? Но можно и так – работаешь на «базовом» окладе и сохраняешь свободу, либо переходишь на высокую зарплату и полный день.

В отдельно взятом нашем вузе

Сколько времени понадобится – зависит от ситуации с бюджетом, пока эта ситуация в деталях неизвестна, но ясно, что распределение доходов неадекватное (подразделения – «центр»). Речь идет не о службах (управлениях, отделах), но о забавной ситуации, когда приходится «выпрашивать» у ректората на развитие деньги, заработанные самим подразделением. По логике, это «центр» должен обосновать свой потребности – на что ему нужны централизованные фонды. А подразделения должны решать – дать эти деньги или нет. Ситуация «все подразделения неэффективные» (заседание Ученого совета  в декабре 2013 года) создается искусственно на основе несправедливого перераспределения средств внутри бюджета.

Если мы вводим аттестацию, определяющую уровень зарплаты

Цель – возвращение преподавателей в университет как место работы, а не только «чтения лекций и ведения семинаров». Не заставлять, а привлекать.

Аттестация стимулирует работать по всем направлениям вузовской жизни и заниматься саморазвитием. Позитивных последствий много, риски снижены сохранением выбора.

Однозначно – нельзя просто «поднять зарплату» – при том же отношении к работе, как сейчас. Иначе будет то же самое: кое-как выполненный преподавательский труд и «приработок». Если почти тысяча наших преподавателей стала бы работать на университет хотя бы вполовину больше того, как они работают сейчас, положительные перемены были бы очевидны.

За какие деньги можно работать полный день

О зарплате: если средняя должна быть 30 000 (для нашего региона и уровня цен приемлемо), то преподаватель должен получать не менее 20 тысяч, доцент – 30 000, а профессор – 40 000. Это – минимум, оклад, а не «плюс грант», «плюс договор».  Финансовая модель рассчитывается из этих потребностей (сколько остается на управленческие структуры? – по возможностям их и организовывать). Но сначала обеспечиваются условия труда и перезаключаются договоры – с четким указанием рабочего места и требований к рабочему дню и видам выполняемых работ. Путь к такому перезаключению – аттестация. Кстати, по требованиям министерства, зарплата должна расти и к 2020 году составить 200 % от регионального среднего.

Где наш резерв

Сегодня фонд оплаты труда преподавателя: менее 60 % общего объема доходов идет подразделению (не детализирую по формам обучения), и от этой части ФОТ должен по утвержденной смете составить не более 57 %. Получается – на зарплату преподавателя расходуется около 40 % доходов (на самом деле получается еще меньше). Ясно, что это копейки.

Перераспределение средств должно обеспечивать подразделениям больше свободы и возможностей стимулировать труд преподавателей и других работников. Но это уже – «плюсом» к достойному минимуму.

Если идея достойной зарплаты будет реализована в сочетании с новыми требованиями к преподавательской деятельности, то шансы повысить реальную, а не формальную заинтересованность в результатах труда вырастут прямо пропорционально.

Вчера пришли ответы «на контрольную» — «Если бы я был ректором ЧелГУ». Смотри здесь: http://vk.com/stan_rektorom Публикую анонимно — важнее идея, чем авторство — но если кому-то значимо, напишите мне — я поставлю подпись.

кто не успел — не опоздал! пишите короткие идеи прямо ВК или ФБ, все важно и значимо. Когда еще будет повод конструктивно об университете поговорить? Проблемы у вузов общие —  буду рада идеям, мнениям, критике от всех неравнодушных.

Анонимные вопросы можно слать сюда: http://ask.fm/MarinaZagidullina

Почта: mzagidullina2013@mail.ru

Официальные встречи впереди, но ряд мыслей набрасываю заранее.

Обо мне:

Я поступила в наш вуз в 1982 году, была комсоргом, училась на «отлично», а получив диплом, работала в средней школе учительницей русского языка и литературы, написала кандидатскую диссертацию и после защиты пришла на работу в университет уже кандидатом наук (старшим преподавателем кафедры Александра Ивановича Лазарева).

Много работала со студентами, с преподавателями, с выпускниками – жизнь у нас на филологическом факультете была бурной и интересной, множество проектов, встреч, поездок, театры, галереи, концерты, дебаты – филология тогда переживала яркие времена перехода к новым оценкам и методам, все это было важно и горячо обсуждалось.

С 2003 по 2012 год возглавляла кафедру теории массовых коммуникаций на факультете журналистики. Кафедра мне досталась почти в «нулевом» состоянии – только-только сформированная. В первый год я вела 9 разных дисциплин (потому что вести было некому) – это было время интенсивного освоения новой для меня сферы коммуникации и журналистики. Сразу пришлось вести 16 дипломников, а сама система защит была неотработанной, у меня было ощущение, что я на луне пытаюсь что-то строить. Но уже к 2005 году удалось и штат укомплектовать, и работу наладить, и творческую атмосферу создать.

Цель «сделать университет соответствующим таким-то показателям» – на самом деле не цель, а следствие. Настоящая цель – счастливые, довольные своим трудом люди. Это мое профессиональное убеждение.

Почти десять лет в Ученом совете – это более 100 заседаний, работа в комиссиях Ученого совета, подготовка вопросов и решений по ним, изучение внутренней системы нашего вуза. Управление Институтом гуманитарного образования помогло мне понять финансовую составляющую вуза. Я вижу много возможностей в перераспределении финансовых потоков и пересмотре системы отчислений «центру». Если с деньгами туго – все должны видеть, почему. И решать открыто, внятно, справедливо. Никаких преференций у администрации. Я за абсолютно прозрачный бюджет. Пришел момент, когда мы все вместе сможем создать систему коллегиального управления финансами. У нас огромный потенциал и серьезный резерв. Не может зарплата ректора быть в десятки раз больше зарплаты рядового профессора (и в «двадцатки» раз больше зарплаты рядового преподавателя). И это тоже должно быть коллективным решением.

Никакого перекраивания штатов. Вуз и так трясет последнее время от сокращений, увольнений и бессмысленных интриг. Весной 2013 года я внесла предложение на Ученом совете установить «кадровый мораторий» на все время подготовки к аккредитации, это предложение не было поддержано. На самом деле, такой мораторий должен быть постоянным – человек может уйти по собственному желанию, конечно, но нельзя «уходить людей» так, как это происходит у нас. Университет – место открытых и ясных решений, где стабильность важнее всего. Работать хорошо может любой человек, была бы мотивация и чувство удовольствия от своего труда.

Хозяйственная система: здесь у нас «слабые места» и мощные ограничения. Надо ставить эти вопросы немедленно, решать дружно, брать все строительно-ремонтные работы под контроль, хватит расплывчатости и недоговоренностей – раз решили сделать, значит, сделали.

Это же касается и бумагооборота – мы не можем больше так безрассудно тратить силы людей на собирание подписей и хождения по кабинетам, у нас есть всё для современной оптимизации ежедневной рутины.

Межвластье. Что сделать сейчас, чтобы минимизировать риски смены руководителя:

– нынешнему ректору провести встречи с кандидатами, объяснить свое видение перспектив университета, рассказать о тех сложностях, с какими он планировал бы справляться в первую очередь, сделать это публично и открыто;

– Ученому совету принять ряд решений, регламентирующих управленческие шаги нового руководителя (коллегиальность), особенно в сфере кадровой политики (возвращаюсь к теме кадрового моратория);

– превратить информационную атаку на ЧелГУ в сильный аргумент – сделать открытыми для СМИ встречи кандидатов на место ректора с коллективом вуза;

– включить кандидатов в состав ректората на все время предвыборной агитации для предоставления им возможности четко понять нынешнюю ситуацию и быть преемниками ключевых решений.

Ваши вопросы, комментарии, советы –

mzagidullina2013@mail.ru